（年度会员003）Rocket Lab是一家什么公司

​上周粉丝群的投票结果最后得票王最多的是Rocket Lab，

那今天就和大家说说我理解下Rocket Lab和Space x的不同，当然，商业航天公司我现实中机会没有打过交道，所以所有的理解全部基于自己的认知分析，有超出现实不对的地方欢迎各位同学指正。

从”可研究、可验证、可定价”的角度，RKLB是一个远比 SpaceX 更适合解剖的样本—它是目前全球极少数同时具备”火箭制造与发射、卫星平台制造、在轨航天器管理”全产业链能力，且已公开上市、按季度披露财报的综合性航天企业。SpaceX 可能得上市后才能看到具体的财务数据。

它现在的状态实际上是个中间态：一只脚踩在”小火箭发射服务商”的旧身份里，另一只脚也算是”政府与军方太空基建总包商”的新身份。这种转型期的企业，也的确是观察一个产业底层规律的最佳标本。

能力有限，这篇文章只做四件大多数机构没有公开讨论的事：第一，把它的产品矩阵讲到具体型号、运力、价格、客户；第二，把它的客户结构拆开，告诉你钱到底从谁那里来；第三，把它和 SpaceX 做一次逐项的、量化的硬对比，明确指出差距有多大、差在哪里；第四，把它的资本市场表现放回商业逻辑里解释。其他层面，允许我日后慢慢了解。

第一：公司基因——一个被体制拒绝的人，如何定义了一家公司的战略

分析一家企业的长期战略，往往要回到它的创始环境。Rocket Lab 的战略基因，几乎完全可以由创始人彼得·贝克的个人轨迹推导出来。创始人很重要，就像我不喜欢某个巨头公司老板当年上市前坑合伙人的故事，所以我也一直没长期持有过这家公司，顶多花点小钱买它赌一赌财报，盈余了去消费一下。我很在乎创始人。当然我也希望你们看好哪家公司也要好好了解创始人。

贝克没有大学学历。他的职业起点是新西兰一家电器制造厂的精密机械学徒工——注意，是”动手加工”，不是”学术研究”。这个出身决定了 Rocket Lab 后来一个非常关键、却常被忽略的特质：极端的制造实用主义。这家公司从第一天起，思考问题的方式不是”理论上最优的火箭是什么”，而是”用现有工艺，怎么把一枚够用的火箭以最低成本、最快速度造出来并量产”。这一点后面讲 Electron 的 3D 打印发动机和碳纤维结构时，你会看到它的回报。他不是完美主义者，他和英特尔的前CEO完全相反。

2006 年，贝克自费赴美考察航天产业，干了一件和马云去肯德基求职服务员一样的事（我一直怀疑这个事的真实性），就是去寻求 NASA 或波音的职位，结果不仅被拒，还因身份敏感被多个场地请离。但正是这次失败，让他识别出一个真实的市场供需错配：彼时全球航天工业的研发资源，几乎全部集中在中大型运载火箭上，因为单位质量发射成本（每公斤入轨成本）在大火箭上最划算。

而与此同时，电子元器件的微型化（群里的同学都知道摩尔定律，你可以认为是航天界的”摩尔定律”）正在催生大量微小卫星发射需求。这些小卫星当时只有一条路：搭载发射，作为大火箭的次要载荷蹭车上天。

也就是说，你可以认为 生产大火箭的是车企，而他是生产的备胎。这个模式有一个商业上致命的缺陷——备胎对发射时间和目标轨道（轨道高度、倾角）没有任何决定权。现实情况备胎对任何事物都没有决定权，一颗对地观测卫星可能需要精确的太阳同步轨道，却被迫接受主载荷的轨道安排；一个有商业窗口压力的星座，可能要等主载荷准备好才能发射，时间成本极高。而往往备胎的成功总是因为和正牌因为某某原因分手了，而不得不选择了备胎。

贝克的战略选择，很多人新闻上说是教科书级别的”错位竞争”：主动放弃大火箭这个红海，专做没人认真服务的小卫星专属发射。 但事实是不是因为他不想做大火箭，不想当正宫，而是因为以一家初创公司的资源，正面挑战大火箭市场必死无疑。只是他运气好，正宫不给力，备胎在今天种种运气的加持下，走到了赢灌木前，但是埋下了它今天最大的隐忧——这一点我们留到第五章。

所以我无数次场合和我的同学强调过：运气的重要性。如果你去了解杜鲁门的一生，你更加明白运气有多重要。同样的，如果你和我一样了解马斯克，你就知道其实他更是个赌徒，而且是个狂热的轮盘赌爱好者，他无数次的商业决策就像轮盘赌一样，输一次就跌入深渊。但是运气使然，他的轮盘枪里竟然每一次都没有子弹。

很多同学一定会问：如何拥有好运气。对此答案只有唯一：要足够耐心